Vijf jaar geleden volgt Daphne Heijke haar droom door de overstap te maken van loondienst naar ZZP’er. In de rol van(verzuim)coach helpt zij dagelijks werkgevers- en werknemers te komen tot optimale inzetbaarheid. Via een kennis komt ze in contact met Falke & Verbaan. Het begin van een partnership is gestart. ‘Ik voelde meteen een klik met mijn gesprekspartner Ilse Dieben (red. Managing Consultant Falke & Verbaan). Daarna ging het snel en startte ik vol enthousiasme op mijn eerste opdracht bij de KLM’. Een interview over coaching, het belang van samenwerking en leiderschap.
Coaching, een passie
‘Het is eigenlijk toeval dat ik verzuimcoach ben geworden’, zegt Daphne. ‘Ik heb Engels en Boekwetenschappen gestudeerd en dat is toch totaal iets anders. Doordat ik na mijn studies kwam te werken bij verzekeraars en arbodiensten, maakte ik kennis met de wereld van casemanagement. Hierin werk je met mensen; help je ze verder met de problematiek waar zij tegen aan lopen. En dat sprak mij aan. Na enige tijd merkte ik dat het mij onvoldoende uitdaging gaf om mijn klant te
ontzorgen in het proces binnen de Wet verbetering poortwachter’. De overstap naar de rol van verzuimcoach bleek een logische keuze. Daphne: ‘Het is erg belangrijk dat de regie over inzetbaarheid bij de leidinggevende en medewerker ligt; dat zij samen continue in gesprek blijven. Ik als coach faciliteer daarbij en help ze om dit op zo’n goed mogelijke manier te doen. Tenslotte is het niet de bedoeling dat ik over vijf jaar nog steeds bij de klant aanwezig ben. Nee, ze moeten het samen oppakken en aan de slag gaan’. ‘En daar ligt mijn passie; mensen echt verder helpen’.
Samenwerking en vertrouwen als basis van succes
Het is belangrijk dat wederzijds contact en aandacht tussen leidinggevende en medewerker een continu proces is. Daphne licht toe: ‘Vaak is er nog veel te winnen in het contact en communicatie tussen leidinggevende en medewerker. Soms is er teveel contact, of misschien wel te weinig. Of het vertrouwen ontbreekt. Dat is dan de basis van waaruit je de coaching oppakt. Daarnaast speelt het gedrag van de medewerker ook een grote rol. Iedereen gaat op een eigen manier om met het thema inzetbaarheid. En dan herken je de verschillende typeringen; de ene medewerker trekt zich helemaal terug en zegt niks meer met het werk te maken willen hebben. De andere medewerker werkt maar door tot het niet meer gaat. En bij de leidinggevende zie je ook van alles gebeuren. Onzekerheid, te weinig kennis over het onderwerp, de medewerker niet durven aanspreken, of bang zijn dat ze conflicten veroorzaken.’
Leiderschapsstijlen en het gedragsmodel
Verschillende leiderschapsstijlen, allemaal met eigen impact. Daphne ziet ze in haar coaching opdrachten allemaal voorbijkomen. Daphne: ‘het meehuilen, te warm zijn of juist te zakelijk. Ik zie het allemaal. Om dan als leidinggevende bijvoorbeeld de stap naar zakelijkere gespreksvoering te zetten, ervaren zij als lastig. Ze willen aandacht hebben voor hun medewerker en het gesprek aangaan, maar uiteindelijk ook concrete afspraken maken. Zij vragen zich af hoe ze dit moeten doen; wanneer ze de stap van het ‘verhaal’ naar ‘hoe nu verder’ kunnen maken. En dit is precies wat mijn coachingsvak interessant
maakt. Voor Daphne zelf ligt hier ook een aandachtspunt. Ze vertelt: ‘Er is maar een dunne lijn tussen coachen van een leidinggevende en het gesprek zelf overnemen. Zeker als ik ook dossierinhoudelijk ondersteun. Ik vraag mij steeds af ‘Wat doe ik wel en wat doe ik niet?’ En wanneer zeg je ‘Dit is jouw taak en ik help je tot hier en niet verder’. Daarnaast heb ik ook te maken met verschillende actoren binnen een organisatie; HR, de bedrijfsarts of hoger management die willen dat ik bepaalde zaken overneem. En dan is de vraag direct voor wie die taak is.’ Het belang van vooraf duidelijke afspraken maken met de organisatie is cruciaal voor het behalen van het gewenste resultaat. ‘Precies’ , zegt Daphne. ‘Er moet duidelijkheid vanuit de organisatie zijn over wat ze willen bereiken met het gedragsmodel; wat de stip is op de horizon. En als een organisatie halverwege erachter komt dat het nog niet zover is, dan is dit ook goed. Voor elke organisatie is het tenslotte anders’.
Het succes
En wat maakt een opdracht nu tot een succes? Op die vraag heeft Daphne meteen antwoord. ‘De leidinggevende in de regie en investering en commitment vanuit de organisatie in het uitdragen van de gedragsmatige visie. Als deze twee punten kloppen, dan zie je de onderlinge samenwerking floreren. En dat maakt mij uiteindelijk overbodig. Samenwerken als sleutel tot succes, dat moet het uitgangspunt zijn.’
